Uczenie się a proces zmiany organizacyjnej (Change Management)

Zmiana organizacyjna to nie tylko skomplikowane projekty, napięte harmonogramy i wielkie budżety. To przede wszystkim ludzie: zespoły organizacyjne, ich emocje, postawy, nastroje oraz obawy, a nierzadko opór wobec konieczności przystosowania się do nowej sytuacji. Każda transformacja wymaga od pracowników nauki czegoś nowego, przyswojenia nowego sposobu działania i porzucenia starych nawyków. Bez uczenia się nowych zachowań wewnątrz zespołów do zmiany po prostu nie dojdzie! Innymi słowy zmiana = uczenie się, a uczenie się = zmiana. Tym samym, skuteczny change management powinien stawiać człowieka i dynamikę grupy w samym centrum uwagi.

Uczenie się w kontekście biznesowym to proces zdobywania nowej wiedzy, nowych umiejętności oraz kształtowania nowych postaw przez doświadczenie, co pozwala na osiąganie trwałej zmiany zachowań naszych pracowników i całych zespołów. Jak przebiega ten proces i jak menedżerowie mogą ułatwić grupom przejście przez zmianę w organizacji? Z pomocą przychodzą 4 kluczowe nurty podejścia do uczenia się dorosłego człowieka: neurobiologiczne, poznawcze, społeczne i behawioralna, które efektywnie łączy w sobie andragogika oraz sprawdzone teorie i modele zarządzania zmianą.

Cykl Kolba a zarządzanie zmianą organizacyjną

Proces uczenia się charakterystyczny dla dorosłego człowieka świetnie zobrazował David Kolb w swoim modelu uczenia się przez doświadczenie (Experiential Learning Theory, 2021). Cykl Kolba jest powszechnie uznaną i skuteczną strukturą opisującą sposób, w jaki ludzie uczą się w interakcji z otoczeniem. Uczenie się odbywa się w dowolnym otoczeniu i trwa przez całe życie, dlatego model ten wspiera poprawę wydajności wszystkich form rozwoju i ma kluczowy wpływ na doświadczanie oraz realizację zmian w życiu człowieka.

Cykl ten jest naturalnym i organicznym sposobem, w jaki ludzie angażują się w sytuacje życiowe, często nie zdając sobie sprawy z tego, że się uczą. Składa się z czterech trybów („mode”), które tworzą dwie pary przeciwstawnych sposobów: zdobywania informacji (doświadczanie i myślenie) oraz przekształcania ich w kompetencje (refleksja i działanie). Kiedy ktoś celowo angażuje się we wszystkie cztery tryby cyklu – do konkretnego („czystego”) doświadczenia, przez refleksyjną obserwację, tworzenie (zapoznanie się z) koncepcji teoretycznych, aż do praktycznego eksperymentowania – następuje głębokie uczenie się.

Kolb prezentuje uczenie się w formie zamkniętego cyklu:

Doświadczanie – Refleksja – Myślenie – Działanie.

Style uczenia się według Honey i Mumforda w praktyce change managementu

Zrozumienie procesu uczenia się dorosłego człowieka jest dla liderów/ menedżerów oraz change managera kluczowe dla efektywnego przeprowadzenia całej zmiany. Bez tego – ona się nie wydarzy. Równocześnie, pozostaje pytanie, czy skoro różnimy się między sobą pod kątem odbioru rzeczywistości, stylów komunikacji, preferencji osobowościowych i talentów – to czy podobnie nie dzieję się w wypadku uczenia się. Peter Honey i Alan Mumford (1992), bazując na Cyklu Koba, zbadali ten wątek i zauważyli, że różne osoby mają różne style uczenia się, charakteryzujące się odmiennymi preferencjami jednego lub więcej etapów tego modelu. Często, poszczególne preferencje uczenia się wykazują tendencję do „pomijania” jednego lub więcej trybów, co niestety zmniejsza możliwość pełnego uczenia się.

Change Management Institute (CMI), podkreśla, że kluczem do udanej zmiany jest zrozumienie, że każdy zespół składa się z osób o różnych preferencjach edukacyjnych, przy zachowaniu dbałości o kompleksowość i głębokość tego procesu. Jeśli lider/ menedżer, czy change manager zaoferuje pracownikom tylko jedną formę rozwoju kompetencji (np. instrukcje, nagranie, warsztaty praktyczne), ryzykuje opór i spadek motywacji w grupie, a w konsekwencji brak zakładanych rezultatów. Równocześnie, kierowanie swojej uwagi na „dominujący” w zespole styl uczenia się, podążając za głosem pracowników – może zawęzić
i ograniczyć znacząco skuteczność całego procesu wdrożenia zmiany. Uczenie się – zawsze – powinno stwarzać przestrzeń do doświadczenia wszystkich czterech trybów cyklu Kolba!

Przyjrzyjmy się temu, jak te preferowane style wyglądają wewnątrz Twojego zespołu?

1. Aktywista (konkretne doświadczenie)

Chce przede wszystkim aktywnie doświadczać tego, czego ma się nauczyć. Może przechodzić od jednego doświadczenia do drugiego bez głębszego zastanowienia się i analizy tego, co poszło dobrze, a co warto poprawić.

W zespole potrzebuje metody prób i błędów, możliwości nieustrukturyzowanej pracy z nowym narzędziem/systemem (sandbox), testowania „na żywo”, warsztatów praktycznych, interaktywnych zadań, oraz przestrzeni do natychmiastowego działania.

2. Obserwator (refleksyjna obserwacja)

Dużo czasu poświęca na analizę zagadnienia, które zaobserwował. Woli najpierw dokładnie wszystko przemyśleć na bazie obserwacji zachowań innych członków grupy.

W zespole potrzebuje obserwowania innych (wykonujących dane działania) na żywo lub w formie video, prezentacji użytkowników, pokazów demo oraz czasu na sporządzenie notatek, przyjrzenie się, jak z nowym procesem radzą sobie pierwsi użytkownicy (tzw. early adopters) i wyciągnięcie wniosków.

3. Teoretyk (abstrakcyjna konceptualizacja)

Potrzebuje najpierw poznać logiczne modele, teorie, zasady, reguły i struktury, na których opiera się zmiana. Nie wejdzie w nowe zadanie/ formę pracy, dopóki nie zrozumie, jak ono działa i jak łączy się z szerszym kontekstem funkcjonowania całej firmy.

W zespole potrzebuje sprawdzonych modeli i teorii/ koncepcji, instrukcji oraz zestawu standardów i zasad, jasnego i logicznego uzasadnienia sensu zmiany (case for change), sesji pytań i odpowiedzi (Q&A) oraz pełnej dokumentacji projektowej.

4. Pragmatyk (praktyczne eksperymentowanie)

Uczy się poprzez testowanie i praktyczne stosowanie poznawanych modeli, pomysłów, rozwiązań, które uważa za odpowiednie dla sytuacji zmiany. Nie interesuje go sucha teoria, jeśli nie widzi dla niej zastosowania w praktyce.

W zespole potrzebuje odpowiedzi na pytanie „Co to oznacza dla mnie?” (WIIFM – What’s in it for me?), list konkretnych korzyści (WIIFM) oraz warsztatów praktycznych, nauki w miejscu pracy, z wykorzystaniem nowych standardów, reguł i modeli (training on the job), ćwiczeń zorientowanych na rozwiązywanie realnych problemów stanowiskowych.

Krzywa uczenia się (The Learning Curve) – dlaczego na początku efektywność spada?

Wdrażając profesjonalny Change management i wiedząc, że jest to proces uczenia się nowego sposobu postępowania i zachowania – menedżerowie/ liderzy powinni pamiętać o zjawisku, jakim jest krzywa uczenia się (Learning Curve) zespołu, a więc tzw. „dołek poznawczy”.

Na powyższym wykresie widać, że proces adaptacji do zmiany przechodzi przez konkretne etapy – od nieświadomej niekompetencji, kiedy jeszcze nie wiemy czego i w jakim zakresie będziemy potrzebowali się nauczyć, przez wzrastającą świadomość listy nowości, ich stopniowe poznawania i testowanie (tak – powtarzany wielokrotnie Cykl Kolba), aż do uzyskania biegłości i komfortu w realizacji nowych zachowań (nieświadoma kompetencja). Tym samym – proces uczenia się jest doświadczeniem bardzo energo- i czasochłonnym, angażującym szereg naszych zasobów poznawczych. A to sprawia, że kiedy w zespole organizacyjnym wdrażane jest nowe narzędzie lub procedura, naturalnym i nieuniknionym momentem na tej ścieżce jest tymczasowy spadek efektywności oraz wzrost liczby błędów, zarówno w poznawanych, jak i znanych obszarach. Wynika to z faktu, że pracownicy porzucają automatyczne, stare nawyki i muszą świadomie kontrolować każde nowe działanie.

Ważna lekcja dla menedżerów: Spadek formy zespołu na początku wdrożenia to normalna faza procesu nauki. Jeśli liderzy zaczną wtedy wywierać nadmierną presję, wywołają silny opór i powrót grupy do starych, zakorzenionych metod działania. Rola lidera zmiany polega na wspieraniu zespołu, tworzeniu bezpiecznego środowiska do uczenia się i popełniania błędów (safe space) oraz spłaszczeniu tej „doliny” poprzez odpowiednie wsparcie rozwojowe, zapewnione poprzez różnorodne formy nauki.

Od uczenia się jednostki do Organizacji Uczącej się

W procesie planowania i wdrażania zmian organizacyjnych, indywidualny potencjał rozwojowy pracowników (ich kompetencja uczenia się oraz gotowość do tego) płynnie sumuje się na zdolność adaptacyjną całego przedsiębiorstwa. Zespoły, które sprawnie przechodzą przez procesy uczenia się, czyli zmiany, budują fundament pod tzw. organizację uczącą się (Learning Organisation).

Oznacza to, że firma potrafi systemowo wyciągać wnioski z dotychczasowych projektów (proces lessons learned) i stale modyfikuje swoje zachowanie pod wpływem nowych doświadczeń wewnętrznych oraz rynkowych. Prowadząc skuteczny change management, nie tylko uczysz ludzi obsługi nowego programu czy działania w nowej strukturze – budujesz w zespołach elastyczność, adaptacyjność i odporność psychiczną (resilience), co w dynamicznym świecie biznesu (VUCA/ BANI) jest najważniejszą przewagą konkurencyjną.

Chcesz skutecznie zarządzać zmianą w firmie?

Wiemy już, że każda zmiana = uczenie się. Wiemy, że efektywność tego procesu zależy od stworzenia przestrzeni dla pracowników do przejścia przez wszystkie cztery tryby Cyklu Koba. Bez tego, nie będzie ono kompleksowe i głębokie – a od tego zależy skuteczność zmiany. Wiemy także, że każdy z nas ma swoje preferencje w tym zakresie – które w procesie projektowania i realizacji uczenia się w zmianie powinny zostać przez liderów/ menedżerów uwzględnione (ale nie nadużywane!). W związku z tym, kiedy planujesz zmianę w organizacji, pamiętaj o tym, by była ona w pełni osadzona w realiach i warunkach uczenia się dorosłego człowieka – ponieważ tylko wtedy możesz doprowadzić do prawdziwej zmiany zachowań.

Interesujesz się tematem zmian biznesowych? Chcesz skutecznie zarządzać ludźmi w procesie transformacji i poznać międzynarodowe standardy? Sprawdź nasze akredytowane szkolenia z zakresu Change management, których praktyczna, warsztatowa formuła pozwala idealnie odpowiedzieć na zróżnicowane potrzeby edukacyjne zespołów:

Change Management Foundation – doskonały krok dla Teoretyków i Obserwatorów, którzy chcą poznać strukturę, standardy Change Management Institute (CMI) oraz mechanizmy psychologiczne stojące za ludzkimi reakcjami na zmianę.
Change Management Practitioner – idealny wybór dla osób, które chcą pogłębić wiedzę zdobyta na poziomie foundation, przełożyć teorię na konkretne strategie i plany działania, maksymalizując efektywność procesów w swoich organizacjach.
Agile Change Agent – stworzone z myślą o Aktywistach i Pragmatykach, którzy szukają zwinnych, gotowych do wdrożenia technik. To intensywny trening nastawiony na praktyczne tworzenie mikro-zmian, eksperymentowanie, zbieranie feedbacku i natychmiastowe działanie w stale zmieniającym się środowisku.

Niezależnie od tego, czy Twoi pracownicy wolą najpierw dogłębnie przeanalizować modele biznesowe, czy od razu przejść do testowania praktycznych narzędzi i szablonów – nasze szkolenia pozwolą Ci skutecznie rozwijać kompetencje przyszłości w każdym zespole organizacyjnym.

Katarzyna Gzyl – Psycholożka, trenerka, facylitatorka, change managerka i liderka zespołów. Swoje, kilkunastoletnie doświadczenie zdobywała i umacniała w organizacjach z obszaru IT i nowych technologii, rozwoju i konsultingu oraz największych NGOs w Polsce. Od początku swojej drogi zawodowej związana jest z rozwojem i wspieraniem ludzi, wzmacnianiem kompetencji oraz przeprowadzaniem firm i zespołów przez trudny proces zmiany i transformacji. Lead autorka frameworku LEARN, skoncentrowanego wokół rozwijania kompetencji związanych z projektowaniem, realizacją i ewaluacją procesów rozwojowych w organizacjach.