Czas w projekcie

„Tematem dzisiejszych zajęć – powiedziałem spokojnym głosem – jest wielkość marginesu bezpieczeństwa, który pracownicy zakładają przy planowaniu każdego zadania w projekcie”. Tak rozpoczyna się jeden z rozdziałów, zatytułowany „Przyczyny opóźnień” książki Eliyahu M. Goldratt „Łańcuch krytyczny”. Książka ta wywarła na mnie ostatnimi czasy ogromne wrażenie. Zatem posługując się tytułem rozdziału, warto zadać pytanie: jakie są przyczyny opóźnień projektów? Dlaczego dzieje się tak, że projekty kończone są po wyznaczonym terminie?

Problemy wielu kierowników projektów, myślę, że to skrócona lista – nierealny termin zrealizowania projektu, błędne, zbyt długie oszacowania czasu poszczególnych zadań, wściekli pracownicy, ponieważ wymaga się od nich pracy nad wieloma rzeczami równocześnie. To tylko wybrane zagadnienia, przynoszące wielomilionowe straty, zerwane kontrakty, dodatkowe nakłady finansowe i wiele innych problemów. Aspekt czasu w projekcie jest niezwykle istotnym wymiarem, wartym przyjrzenia się uważniej. Posłużę się pewnym przykładem dotyczącym zarządzania czasem.

Czas w projekcie

Mike Clayton w swojej książce „Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować i realizować zadania” opisuje we wprowadzeniu pewien eksperyment, którego sam doświadczył podczas studiów. Pisze tak:

„Gdy studiowałem, miałem brodę. Obliczyłem, że każdego dnia, kiedy się nie golę, zyskuję pięć minut, a zatem w ciągu całego tygodnia mogę oszczędzić pół godziny lub więcej. W ciągu roku mógłbym z łatwością zaoszczędzić całą dobę – 24 godziny. Uwielbiałem życie studenckie. Pomiędzy pracą w laboratorium badawczym, jeszcze przed studiami, a podjęciem pierwszej „prawdziwej” pracy spędziłem siedem wspaniałych lat, studiując, prowadząc badania i świetnie się bawiąc. A jako bonus, dzięki temu, ze nie goliłem się każdego dnia przez te siedem lat, zyskałem cały tydzień. Tak więc kiedy nagłe i smutne wydarzenia opóźniły rozpoczęcie pracy nad tą książką, pocieszyłem się myślą, że mogę dotrzymać terminu wyznaczonego przez wydawcę, ponieważ mam jeszcze ciągle te siedem dni zaoszczędzonych w czasach studenckich. Ale gdzie jest te siedem dni?”

Opisana powyżej historia ma na celu przywołanie znanej oczywistości, że czasu nie da się oszczędzać. Jest to jedyny nieodnawialny zasób w projekcie. To, co każdy związany z realizacją projektu może zrobić, to spożytkować dany czas w mądry, przemyślany i zaplanowany sposób. Do tego potrzebna jest metodyka zarządzania projektem. Według metodyki PRINCE2 właściwe zarządzanie projektem sprowadza się do skoordynowanych, bezpiecznych i spójnych działań w obrębie sześciu aspektów efektywności projektu, w tym obok kosztów, jakości, zakresu, ryzyka i korzyści – do terminów. Kierownik projektu słyszy dość często pytanie: „Kiedy to będzie ukończone?”.

Dobry plan

Dobry plan pozwala sprawować kontrolę, a dobry Kierownik Projektu planuje kolejność działań, deleguje pewne zadania innym osobom, monitoruje zgodność realizacji prac z planem i cały czas steruje odpowiednio dobrze. Celem właściwego zarządzania projektem jest zapewnienie właściwych informacji, we właściwym czasie, właściwym ludziom, aby mogli podjąć właściwe decyzje.

Jednak nie zawsze dzieje się tak, że właściwe decyzje podejmowane są we właściwym czasie. Skupimy się teraz na czasie. Kluczowe słowo w projektach. Straty czasu ponoszone są często z powodu trzech głównych mechanizmów.

Po pierwsze „Syndrom studenta” – czyli odkładanie spraw na później, czekanie aż do ostatniego dnia przeznaczonego na wykonanie zadania. Praktyka pokazuje, ze jeżeli na daną pracę przeznaczymy sobie pięć dni, to wykonamy ją albo dnia piątego albo już po terminie.

Po drugie – „Wielozadaniowość”. Polega ona na wykonywaniu więcej niż jednej czynności w tym samym czasie. Codzienne doświadczenia, poparte wieloletnimi badaniami pokazują, że wraz ze wzrostem liczby zadań, spada jakość ich realizacji. Tak naprawdę wielozadaniowość nie istnieje. Mózg człowieka w sytuacji pracy nad kilkoma zadaniami w tym samym czasie, przełącza uwagę z jednego zadania na drugie. Rosyjska psycholog Bluma Zeigarnik w badaniach z 1927roku wykazuje, że lepiej człowiek pamięta zadania przerwane niż te ukończone. W płacie przednim mózgu, tuż za czołem, znajduje się obszar zwany polem Brodmanna 10. Wiele badań wskazuje, że jest to ośrodek odpowiedzialny za zdolność człowieka do porzucania jakiejś czynności oraz powracania do niej w późniejszym czasie i wznawiania w miejscu, w którym ją przerwaliśmy. W ten sposób powstaje wrażenie, że jesteśmy w stanie wykonywać kilka czynności jednocześnie.

Po trzecie – opóźnienia w projekcie akumulują się, a czas oszczędzony nie. Przy realizacji projektów panuje powszechne przekonanie, że jedynym sposobem na ukończenie projektu w terminie, jest dotrzymanie terminów poszczególnych zadań. Wobec tego osoby szacujące czas dodają do każdego zadania duży margines bezpieczeństwa. PRINCE2 mówi tutaj o dopuszczalnych tolerancjach. Jednak jedyną istotną rzeczą jest rezultat projektu jako całości. Tak naprawdę, nie ma znaczenia, ile zadań nie zostało ukończonych na czas, jeśli cały projekt został oddany w terminie. W znacznej części realizowanych projektów natomiast kierownicy starają się ochronić rezultat każdego zadania. Większość tej ochrony jest zmarnowana. Nie ma więc znaczenia, jak duży margines czasu zostanie dodany, projekt jako całość jest zagrożony.

Szacowanie czasu jest bardzo trudne

Istnieje kilka przyczyn tych trudności: nierealistyczne oczekiwania, nieprzewidziane problemy, niekooperatywni pracownicy, niechciane przerwy w pracy. Częsta praktyka stosowana w projektach to zasada pięć plus pięć równa się trzynaście!? Tak. Kiedy w planie etapu występuje zbiór kilku zadań, z których każde jest wykonywane przez inną osobę, to każda z tych osób oszacowuje swoje zadanie i podaje cyfrę kierownikowi projektu. On z kolei sumuje czasy i dodaje jeszcze swój własny współczynnik bezpieczeństwa. To tzw. częsty standard. A przy kilku poziomach zarządzania, każdy poziom dodaje swój margines bezpieczeństwa.

Ścieżka krytyczna

„… Charlie najszybciej podchwycił. – Jeśli nasze oszacowania zawierają tak duży margines bezpieczeństwa, jak to możliwe, że tak wiele projektów nie kończy się na czas?”

Dzieje się tak, ponieważ to ścieżka krytyczna determinuje czas realizacji od początku do końca projektu. I to ona właśnie jest ograniczeniem projektu, tzw. „wąskim gardłem”. Jakakolwiek strata czasu przeznaczonego na ścieżkę krytyczną spowoduje opóźnienie projektu. Powiązanie obu tych stwierdzeń prowadzi do rozwiązania kłopotu. Najważniejsze, to przestać „opakowywać” każde pojedyncze zadanie w prawie 200% margines bezpieczeństwa.

Bufor projektu

Kolejna sprawa to umieszczanie całego zapasu czasowego na końcu ścieżki krytycznej. Wykorzystanie marginesów bezpieczeństwa poszczególnych zadań pozwoli stworzyć tzw. ”bufor projektu”.

Skrócenie o połowę czasu przeznaczonego na każde zadanie projektu spowoduje, że osoba odpowiedzialna za jego realizację będzie mogła wykorzystać ten zapas jako bufor całego projektu. Zdarza się też tak, że opóźnienia na ścieżce krytycznej wywołane są problemami, które wystąpiły na innych, zasilających ścieżkach. Aby rozwiązać sytuację nieterminowych projektów, warto dodawać bufory czasowe w punktach, gdzie ścieżki zasilające, zobrazowane na przykład w formie diagramu PERT, łączą się ze ścieżką krytyczną.

Obcięcie połowy czasu pierwotnych oszacowań zadań i wykorzystanie połowy tego czasu, pozwoli na stworzenie „buforu zasilającego”. „Bufor zasilający” ochrania ścieżkę krytyczną przed opóźnieniami występującymi w innym miejscu. Jednak, kiedy opóźnienia, które się zdarzają opóźniają więcej niż zaplanowany ” bufor zasilający”, wtedy zakończenie projektu jest nadal zabezpieczone przez „bufor całego projektu”. W projektach zdarza się tak, że pewne sytuacje nazwane „awaryjnymi” są tylko „fałszywymi alarmami”.

Co na to PRINCE2?

Podejście PRINCE2 w akcentowaniu niezmienialnych pryncypiów, w tym zarządzania etapowego, pozwala na dokładne zaplanowanie pracy i zapoznanie się z poszczególnymi zadaniami. Sprzyja to moim zdaniem bardziej precyzyjnym oszacowaniom czasu. Możliwość określenia tolerancji dla terminów ułatwia delegowanie uprawnień kierownikowi projektu – etap po etapie. Do raportowania postępów w projekcie PRINCE2 rekomenduje dwa produkty zarządcze zależne od czasu. Są to Raport z Punktu Kontrolnego oraz Raport Okresowy. Pozwalają one na przegląd poszczególnych postępów w projekcie, a jak powiedział Neil Young w 1979 roku „rdza nie sypia nigdy”. W kwestii zarządzania czasem w projekcie jest kilka „złotych zasad” godnych uwagi:

Lista na dziś – plany zadań do wykonania na dany dzień;
Jakość – przy ekonomicznym wykorzystaniu czasu;
Kamienie milowe – świadomość czekających kamieni milowych i uczczenie tych, które są odhaczone;
Tykające bomby – sprawy pilne i ważne, a takich jest mnóstwo w pracy, załatwiamy natychmiast – według ustalonych działań na wypadek zmaterializowanego ryzyka;
W każdym projekcie, jeśli tylko prawidłowo oszacujemy czas może okazać się, że nie ma wystarczających zasobów, które albo pracują nad czymś innym lub są skonfliktowane;
Następny zakręt – aby zobaczyć, co jest za następnym zakrętem, potrzebny jest czas na analizowanie i przewidywanie;
Kwestie administracyjne – cała Strategia Zarządzania Konfiguracją, dobrze wykonana będzie sprzyjać w realizowaniu terminowym projektu.

O autorce

Urszula Kosicka – trener biznesu z wieloletnim doświadczeniem w prowadzeniu szkoleń. Doświadczony kierownik projektów – specjalizuje się w zarządzaniu zespołami i kierowaniem projektami. Akredytowany trener metodyki PRINCE2®. Projektuje i prowadzi szkolenia oraz warsztaty z zarządzania projektami oraz z rozwoju osobistego.

O szkoleniu PRINCE2

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat tradycyjnego podejścia do zarządzania projektami? Sprawdź szczegóły szkoleń PRINCE2 6th Edition i przygotuj się do zdobycia oficjalnego certyfikatu.