Jak się skutecznie komunikować z zespołem?

„Bądź twardy wobec problemów, lecz miękki wobec ludzi”

Z dr Olgierdem Annusewiczem, wykładowcą uniwersyteckim, trenerem komunikacji, retoryki i erystyki, rozmawia Agata Jakóbczak, akredytowany trener PRINCE2 w Inprogress.

Agata Jakóbczak: „Komunikuj się ciągle i jasno” – brzmi jedno z pryncypiów Agile. Niestety, czasem w projektach komunikacja szwankuje. Wiele zależy od lidera i jego miękkich umiejętności. Jakie są najważniejsze przyczyny problemów w komunikacji między liderem i zespołem projektowym?

Olgierd Annusewicz: Komunikacja na poziomie zespołów ma ogromny wpływ na powodzenie projektów, ale często jest zaniedbywana – albo w ogóle jej nie ma, albo prowadzona jest wyłącznie w rozumieniu komunikacji „statusowej” – wymieniania suchych informacji w „excellu” o tym, gdzie jesteśmy, dokąd idziemy, o wymaganiach i ograniczeniach. Niewiele jest natomiast normalnej ludzkiej rozmowy. Ale nawet, gdy ludzie ze sobą rozmawiają, także mogą pojawiać się kłopoty. Widzę cztery grupy problemów – dotyczące organizacji komunikacji, precyzji komunikatu, relacji i interpretacji komunikatu.

Błędy w organizacji komunikacji

A.J.: Zacznijmy zatem od pierwszej grupy problemów – na czym polega błąd w organizacji komunikacji?

O.A.:  Często lider komunikuje się tylko wtedy, gdy jest problem. Gdy wszystko idzie dobrze, gdy trzeba kogoś pochwalić lub budować atmosferę i motywację w zespole, milczy. Nie tworzy to dobrego wizerunku szefa, który pojawia się tylko wtedy gdy trzeba kogoś zganić. A co ważniejsze, takie zachowanie nie wzmacnia też dobrej atmosfery w zespole, nie pomaga w zjednoczeniu zespołu wokół wspólnych wartości i dążenia do wspólnego celu.

A.J.:  Czy jeśli ta komunikacja istnieje stale, nie tylko gdy są problemy, to już jesteśmy w  dobrej sytuacji?

O.A.: Tu może być kolejna pułapka: lider komunikuje się z zespołem często, ale zapomina, że zespól te ma coś do powiedzenia. Nadaje, ale nie odbiera. Mówi, ale nie słucha i nie pyta. Nie stwarza przestrzeni, w której ludzie z zespołu mają możliwość i chęć się wypowiedzieć. W zwinnych metodykach pomagają w tym codzienne zbiórki zespołu. Duże znaczenie ma komunikacja bezpośrednia, twarzą w twarz. Nie bójmy się wymiany informacji z zespołem, posłuchajmy opinii ludzi, nie tylko w rozmowie jeden na jeden, ale też w gronie całego zespołu.

A.J.:  W dzisiejszej sytuacji bezpośrednia komunikacja jest utrudniona, często niemożliwa…

O.A.: Pozornie tak. Jest jednak mnóstwo zespołów projektowych, które pracują zdalnie miesiącami i mimo to udaje im się nawiązać relacje poprzez narzędzia do wideokonferencji. Kiedyś w jednym z moich szkoleń uczestniczył menadżer, który był mocno podekscytowany tym, że w kolejnym tygodniu miał w Polsce pojawić się jego alter ego z Indii. Pracowali razem już ponad rok i zdążyli się zaprzyjaźnić, mimo, że nigdy wcześniej osobiście się nie spotkali. Zresztą nawet jeśli specyfika zespołu sprawia, że nie ma zbyt wiele przestrzeni do oficjalnych spotkań, zawsze można się umawiać na codzienną poranną kawę czy lunch online. Pojawi się element relacji, otwartości. Lider powinien o to zadbać.

Niezrozumiałe lub nieprecyzyjne komunikaty

A.J.: Porozmawiajmy o drugiej grupie błędów komunikacyjnych – o niezrozumiałych lub nieprecyzyjnych komunikatach.

O.A.:  Często używamy języka niezrozumiałego dla odbiorcy. W zwinnych zespołach projektowych są ludzie o różnych kompetencjach, rożnym wykształceniu. Jeśli lider zespołu czy kierownik projektu pochodzi z obszaru IT i jest skoncentrowany na technicznych aspektach problemu, często zapomina, że ma też w zespole osoby odpowiedzialne np. za działania promocyjne czy za obsługę klienta. Mówi do osoby odpowiedzialnej za kontakty z klientem językiem technicznym, pozostawiając ją z koniecznością przełożenia komunikatu na język zrozumiały dla klienta. To może powodować frustrację.

A.J.:  Jaki powinien być skuteczny komunikat, nie pozostawiający swobody interpretacji?

O.A.:  Dobry komunikat musi być jednoznaczny, zwięzły i precyzyjny. Jeśli używasz komunikatu, który może być różnie zrozumiany, wyjaśnij swoje intencje. To wydłuża komunikację, ale sprawia, że ludzie czują, że są poważnie traktowani.

Emocje w komunikacji

A.J.:  Tu zbliżamy się do sfery emocji w komunikacji – czyli trzeciej grupy problemów.

O.A.:  Sytuacje projektowe generują konflikty – interesów, relacji. Dobra komunikacja pozwala te konflikty identyfikować zanim wkroczą w fazę poważnego sporu. I druga kwestia – nieprecyzyjnie sformułowany komunikat, pozostawiający swobodę interpretacji, może być przyczyną sporu. Na przykład wysyłam maila z informacją: „Dobrze byłoby, gdyby to było zrobione jutro na 15.00”. Ja wiem, ze to musi być zrobione na 15.00, ale odbiorca rozumie, że jeśli „dobrze by było”, to nie jest to konieczne, i jak zrobi na 18.00 to nic się nie stanie. Przychodzi 15.00 i mamy gotowy kryzys, bo jest opóźnienie.

A.J.:  Ale jakbym napisała „To musi być zrobione na 15.00” i już, to nie byłabym specjalnie uprzejma i też mogłoby to wywołać opór.

O.A.:  Masz rację. Lider pisze: „Chcę, żeby to było zrobione na 15.00. To jest nieprzekraczalny termin”. Ten komunikat jest precyzyjny, ale nie uwzględnia faktu, ze my na poziomie emocji chcielibyśmy usłyszeć „proszę”. Idealny komunikat w tej sytuacji powinien brzmieć: „Piotrze, to zadanie musimy zrealizować na 15.00 i bardzo Cię proszę żeby tak się stało. Jeśli widzisz jakieś ryzyka, daj mi proszę znać wcześniej”. Pojawia się aspekt relacyjny, aspekt twardej komunikacji, dodatkowo zarządzamy ryzykiem i jeszcze dajemy wsparcie.

A.J:  Czy nie pojawi się wtedy zagrożenie, że zostaniemy potraktowani niepoważnie? Że właśnie sami nie wiemy czego chcemy? Prosimy, czy wymagamy?

O.A.:  Bądź miękki wobec ludzi, ale twardy wobec problemów. Mogę konkretnie mówić o terminach, wymaganiach, etc., ale miękko komunikować je członkom zespołu, prosząc i dziękując za wykonanie pracy. Pokazać, dlaczego termin jest nieprzekraczalny, ale mówić do ludzi tak, żeby chcieli się zaangażować.

A.J.:  Chyba najtrudniej jest z interpretacją komunikatu – żeby ludzie słyszeli to samo, co ja chcę im przekazać.

O.A.:  Tu dochodzimy do czwartej grupy problemów, czyli pułapek w interpretacji komunikatu. Opisał je Friedmann Schulz von Thun w swojej teorii kwadratów komunikacyjnych. Mówi ona, że znaczenie każdego komunikatu może być rozpatrywane na czterech płaszczyznach: faktów, relacji, „ja” nadawcy oraz apelu. To tak, jakbyśmy odbierali komunikat czworgiem różnych uszu. Czyli istotne jest nie tylko to, co przekazujemy, ale również to, co nadawca może zrozumieć.

Wyobraźmy sobie, że przychodzi do naszego zespołu lider i mówi: „W tym tempie nie zdążymy na czas”. Jeśli odbieramy tę informację na poziomie faktów, mówimy: Tak, masz rację” – i czekamy co dalej. W sferze apelu słyszymy, że za mało pracujemy i odpowiadamy „Przecież i tak siedzimy po nocach, nie damy rady już więcej pracować” . Odbierając komunikat „ja” nadawcy myślimy: „No tak, on uważa, że sam zrobiłby lepiej…”. W sferze relacji słyszymy: „On uważa, że źle pracujemy…”.

A.J.:  Trudno nam przecież przewidzieć co inni sobie pomyślą, przekazując taką informację…

O.A.:  Mamy kontrolę nad tym, co mówimy, lecz nie nad tym jak zostaniemy zrozumiani. Jednak za skuteczność komunikatu jest odpowiedzialny nadawca.

A.J.:  Jak więc powinien brzmieć dobrze sformułowany komunikat w tym przykładzie?

O.A.:  Lider mógłby powiedzieć na przykład tak: „Wiem, ze dużo pracujecie, ale obawiam się że nie zdążymy w terminie. Chciałbym usłyszeć wasze propozycje co możemy zrobić żeby przyspieszyć”. Wypowiadając taki komunikat uwzględnia perspektywę odbiorcy (jego sytuację, oczekiwania, emocje) i antycypuje różne sposoby interpretacji.

Komunikując się z zespołem, warto też zadać sobie pytanie „Czy ja bym chciał dostać taki komunikat?, Czy chciałbym, aby mój szef tak się do mnie odzywał?” Trzeba dbać o relacyjność, nie bać się mówić „proszę”, „dziękuję”, używać słów o pozytywnym ładunku emocjonalnym.

A.J.:  Łatwiej o budowanie takich relacji, gdy mamy komunikację twarzą w twarz, gdy spotykamy się codziennie przy ekspresie do kawy albo siedzimy w jednym pokoju. Co byś poradził w dzisiejszej sytuacji liderom zespołów rozproszonych? Jak budować relacje z zespołem?

O.A.:  Człowiek jest istotą społeczną. W projektach realizowanych zdalnie warto zadbać o tworzenie sytuacji, w których możemy się społecznie komunikować. To jest rola lidera. Mieliśmy zawsze codzienne spotkania zespołu w biurze? Przenieśmy je na platformę internetową. Spotkajmy się na porannej wirtualnej kawie, porozmawiajmy, albo zjedzmy razem lunch, jeśli zwykle to robiliśmy. Dbajmy o budowanie relacji, bo one są bardzo ważne dla atmosfery a w konsekwencji także efektywności zespołu projektowego.

A.J.:  Dziękuję bardzo za rozmowę.

Rozmawiała Agata Jakóbczak.