Projektowanie zmiany – o czym warto pamiętać

Przygotowując się do napisania tego tekstu w pierwszej kolejności wpadł mi w ręce nie podręcznik, a artykuł z Forbes’a o kontrowersyjnym tytule: „żegnaj zarządzanie zmianą, witaj projektowanie zmiany” (Singh 2020). Autor przekonuje w nim, że zarządzanie zmianą, które sprowadza do przełamywania oporów ludzi, którzy przez zmianę przechodzą, to już pieśń przeszłości. Dzisiaj, według autora, trzeba zmianę projektować, tak aby:

  • była atrakcyjna, aby ludzie sami chcieli przez nią przechodzić,
  • wiedzieć jaki wysiłek, trzeba będzie włożyć w jej dokonanie,
  • znaleźli się ludzie, którzy szybko ją podejmą i aby łatwo osiągać i pokazywać korzyści, które przyjdą z jej wprowadzenia,
  • potrafić ją śledzić i wzmacniać, kiedy początkowa formuła się wyczerpie.

Autor naświetla krytyczne punkty, o które należy zadbać, aby zmianę przeprowadzić skutecznie i zwraca uwagę, na najważniejsze zadania, które zresztą, w dużej ogólności, zgodne są z curriculum szkolenia Change Management.

Koncepcja dyfuzji innowacji

Wystartujemy od omówienia koncepcji dyfuzji innowacji Everetta Rogersa, ponieważ artykuł bezpośrednio odnosi się do niej jako do istotnej z perspektywy rozprowadzania zmiany w organizacji.

Jest to koncept wywodzący się z lat 60. ubiegłego wieku. Rogers opisuje zmianę z perspektywy reakcji ludzi, których zmiana ta dotyczy – od osób, które będą rozentuzjazmowane na samą myśl o zmianie, aż po osoby, które do ostatniej możliwej chwili będą ociągały się z jej podjęciem. Według koncepcji Rogersa na tej podstawie możemy wyróżnić pięć grup:

  • innowatorów,
  • wczesnych naśladowców,
  • wczesną większość,
  • późną większość,
  • i maruderów.

Innowatorzy to grupa entuzjastów, zwykle najmniejsza liczebnie, którzy nie mogą doczekać się, aby sprawdzić nowe rozwiązania w praktyce. Zapisują się do wersji beta nowej aplikacji albo ustawiają się w kolejce, aby móc skorzystać z rozwiązania zanim trafi na rynek.
Wcześni naśladowcy to grupa, która lubi nowe zjawiska, jednak czeka aż trochę się upowszechnią i staną choć odrobinę stabilne. To Ci, którzy korzystają z najnowszych sprzętów chwilę po premierze. Grupy te będą krzewicielami zmiany. To ludzie, których entuzjazm koniecznie powinniśmy wykorzystać do szerzenia zmiany. Ich pozytywne nastawienie przekuć można w pilotaże i testy – próby działania zmiany, w małej skali. Będą oni stosunkowo odporni, na różnego rodzaju nadarzające się trudności i problemy, które pojawią się przy tej okazji i chętnie udzielą nam informacji zwrotnej co można byłoby zrobić lepiej. Należy jednak pamiętać, aby nie zawieść ich oczekiwań, bo pomimo swojej odporności uwzględnienie ich feedbacku będzie dla nich istotne.
Wczesna większość to ci, którzy przyjmują nowinki wcześniej niż pozostali, ale np. czekają, aż oprogramowanie dostanie wszystkie niezbędne łatki.
Późna większość to ludzie, którzy z dozą ostrożności podchodzą do wszystkich zmian, ale decydują się ostatecznie na ich zastosowanie.
Obie większości to grupy, których przekonanie świadczy o dokonaniu zmiany. Najłatwiej dotrzeć do nich poprzez pokazywanie historii sukcesów z grupy innowatorów i wczesnych naśladowców. Dobry przykład jak zmiana ułatwi ich życie jest wart więcej niż nawet najlepsza rozpiska korzyści, które planujemy osiągnąć.
Maruderzy to ci, którzy będą ociągać się ze zmianą aż nie stanie się ona konieczna. W końcu po co zmieniać telefon na smartfon – skoro stary wciąż działa i można z niego dzwonić i pisać smsy, a nowy jest taki trudny w obsłudze? Maruderzy będą bronić się do końca. Czasami będzie to spowodowane tym, że nie potrafią zastosować nowego sposobu działania, a czasami z powodu obaw z nią związanych, np. doświadczeń z podobnymi zmianami w przeszłości. Jest to grupa, której punkt widzenia może być zupełnie różny od tego z czym spotkaliśmy się do tej pory. Być może to grupa, która z jakiegoś powodu jest na marginesie i nie została wcześniej wysłuchana. Tej grupie powinniśmy zapewnić odpowiednie wsparcie i koniecznie zebrać jej doświadczenia, ponieważ mogą przynieść ważne wnioski, które poprawią zmianę dla wszystkich.

Projektując zmianę powinniśmy pamiętać o wszystkich grupach z typologii Rogersa. Każda z grup będzie miała swoje zadanie w zmianie i każdej z grup powinniśmy poświęcić uwagę osobno angażując ją w odpowiednich momentach.

Human-Centered Design

W tym celu mogą przysłużyć się metody spod parasola projektowania skoncentrowanego na człowieku (Human-Centered Design). Głównym zadaniem takich metod jest wsłuchanie się w potrzeby różnych grup interesariuszy, a następnie zaprojektowanie takiego rozwiązania, które na nie odpowie. Aspekt, który szczególnie chciałbym naświetlić to wykorzystanie kompetencji projektanckich do tworzenia i przeprowadzania zmiany organizacyjnej. Jak wykorzystać projektowanie skoncentrowane na człowieku, aby angażować interesariuszy? Jak wykorzystać zbudowane podczas projektowania zaangażowanie, aby ludzie pożądali innowacji zamiast przed nią oporować i wreszcie jak włączyć koncepcje zarządzania innowacjami do wspierania zmiany.

Źródła:

Singh, Sudhir. 2020. „Council Post: Goodbye, Change Management; Welcome, Change Design”. Forbes. 8 kwiecień 2020.

Smith, Richard, David King, Ranjit Sidhu, Dan Skelsey, i APMG. 2014. The Effective Change Manager’s Handbook: Essential Guidance to the Change Management Body of Knowledge. Kogan Page Publishers.

Michał Eromin