Motywacja przyszłości

Młody naukowiec był zadziwiony. Wynik jego eksperymentu przeczył dotychczasowej wiedzy i doświadczeniu na polu psychologii. Był rok 1949, gdy Harry Harlow, psycholog z Uniwersytetu w Wisconsin, przeprowadził eksperyment na małpach rezusach.

Skonstruował prostą mechaniczną łamigłówkę, żeby zobaczyć jak małpy na nią zareagują. Nikt ich nie zachęcał do rozwiązywania tej łamigłówki, nikt nie nagradzał słodyczami – małpy same z siebie chętnie dochodziły do celu.
To było dziwne…podważało dotychczasową wiedzę naukowców.

Naukowcy wierzyli bowiem, że są 2 główne czynniki, wpływające na zachowanie:

• wewnętrzny: popęd biologiczny (zaspokojenie głodu, pragnienia, seksu).
• zewnętrzny: nagrody i kary.

– Jeśli nagrodzę małpy rodzynkami za rozwiązanie zadania to na pewno osiągnę lepsze rezultaty – pomyślał Harlow.

Okazało się, że był w błędzie. Małpy gorzej rozwiązywały zadanie, licząc na nagrodę.

Musi więc istnieć trzecia siła, równie silna jak dwie pozostałe, która motywuje ludzi do pracy- stwierdził Harlow. Jest nią nagroda wewnętrzna. Małpy rozwiązywały łamigłówki po prostu dlatego, że rozwiązanie ich sprawiało im przyjemność. Radość z wykonanego zadania była nagrodą samą w sobie.

Teoria ta, obrazoburcza i rewolucyjna, na lata zginęła jednak w odmętach tradycyjnej psychologii.

Podjął ją w 1969 roku psycholog Edward Deci, który przeprowadził serię eksperymentów ze studentami z łamigłówką, kostka Soma. Wnioski potwierdziły wyniki, które osiągnął wcześniej Harlow.

Dlaczego nagrody nie działają?

„Gdy stosuje się pieniądze jako nagrodę zewnętrzną, osoby poddawane badaniu tracą wewnętrzne zainteresowanie tą działalnością”.

To było kontrowersyjne. Nikt nie podejrzewał, że nagrody mogą mieć negatywny wpływ. To było sprzeczne z dotychczasową nauką i z tym co myśleli przedsiębiorcy. Przecież kij i marchewka działały od wieków. Były podstawą zarządzania. Ludzie pracują lepiej, gdy ich nagradzamy, a jeśli zrobią coś niewłaściwie, trzeba ich ukarać – twierdzono. Deci poważył to myślenie. „Ludzie mają wrodzoną skłonność do poszukiwania nowości i wyzwań. Do poszerzania i wykorzystywania swoich zdolności, do badania i uczenia się” – twierdził. To stwierdzenie podważyło cały dotychczasowy sposób myślenia o motywacji. Deci wyleciał ponoć ze szkoły biznesu, bo podważył status quo.

Autonomia, mistrzostwo i cel

Dlaczego ludzie pracują w organizacjach charytatywnych? Dlaczego Wikipedia, tworzona przez ochotników za darmo, przeżyła świetnie opłacaną encyklopedię, którą próbował stworzyć Microsoft? Dlaczego poświęcamy weekendy, żeby nauczyć się gry na klarnecie, albo porzucamy dobrze płatną pracę, żeby pojechać na wolontariat do Azji? Co nas motywuje? – zastanawiał się Daniel Pink, autor słynnej książki Drive, w której wprowadza w świat Motywacji 3.0.

„Przechodzimy z „negatywnej użyteczności” (coś czego unikalibyśmy, chyba że otrzymamy zapłatę) na „pozytywną użyteczność” – coś, do czego dążylibyśmy nawet przy braku zysku” – pisze Pink.

Bo gdy nasze potrzeby są zaspokojone, gry zarabiamy wystarczająco i mamy komfort pracy, wtedy poszukujemy zajęć, które mają znaczenie dla innych, dają nam możliwość samorealizacji i spełnienia.

Według Daniela Pinka przy kreatywnej pracy głównymi składnikami motywacji jest autonomia, mistrzostwo i cel.

Autonomia
Ludzie muszą mieć swobodę podejmowania decyzji w jasno określonych granicach. Chcą decydować o tym, w jaki sposób i kiedy będą wykonywać swoje zadania. Pragną się uczyć przez eksperymenty, rozwijać wyobraźnię. Z drugiej strony – powinni wiedzieć, gdzie znajdują się granice swobody, gdyż inaczej autonomia mogłaby przerodzić się w anarchię.

Mistrzostwo
Trzeba stawiać przed pracownikami wyzwania – takie, które są granicy ich możliwości, ale nie są zbyt łatwe. Są w zasięgu, ale wymagają wysiłku, odwagi, nowej wiedzy. Wtedy ludzie czują, że się rozwijają, przekraczają własne granice. Chcą sięgać po więcej.

Cel
Każdy chce mieć poczucie, że robi coś sensownego, co przynosi wartość, pcha świat do przodu. Świadomość, że dokładamy swoją cegiełkę do wartościowych przedsięwzięć sprawia, że rosną nam skrzydła i czujemy, że nasza praca ma sens.

Organizacje sią nastawione na maksymalizację zysków. W nowej rzeczywistości stare systemy motywacji nie działają, bo dla ludzi jest ważna maksymalizacja celów. Szukamy poczucia sensu i celu, praca przestaje być tylko środkiem zarabiania pieniędzy. Chcemy się rozwijać, przekraczać granice. Stawiać sobie odważne cele i śmiałe marzenia. Jeśli organizacje przyjmą tę perspektywę, mogą wykorzystać ten „drive” pracowników poprzez budowę odpowiednich strategii motywacji. Wtedy osiąganie przez pracowników celów przełoży się na zysk organizacji. Szczęśliwi pracownicy są bardziej produktywni i skuteczni.

Agata Jakóbczak

Źródło: Daniel H.Pink, „Drive”.