Artykuł: Mity o zwinnym zarządzaniu

W ostatnich latach nastąpiła poprawa w podejściu do zarządzania projektami. Zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym można zaobserwować rosnącą profesjonalizację w tej dziedzinie. Oczywiście dla wielu firm czy instytucji ten proces jeszcze się nie skończył, a dla sporej grupy jest dopiero w fazie początkowej. Niemniej jednak w sytuacji, gdy wiele już osiągnięto lub przynajmniej wyznaczono cele związane z profesjonalizacją zarządzania projektami, pojawia się nowe modne pojęcie, czyli zarządzanie zwinne, znane najczęściej pod angielskim słowem Agile (ang. zwinny).

Mimo zalet Agile, do których należą między innymi: szybki zwrot z inwestycji, koncentracja na wartości biznesowej, otwartość na zmiany, możliwość realizacji projektu mimo braku dokładnej specyfikacji wymagań, pojęcie zwinnego zarządzania bywa mylnie rozumiane, co powoduje trudności w jego wdrożeniu.

Niejednokrotnie zwinne zarządzanie traktowane jest jako pojęcie rewolucyjne stawiane w kontrze do zarządzania tradycyjnego, tj. tzw. waterfall (ang. wodospad). Część organizacji i środowisk przyjmuje ideę Agile bardzo szybko i sprawnie adaptuje ją do swoich potrzeb. W innych miejscach zwinne zarządzanie trafia na opór, często nieuzasadniony. Wokół pojęcia Agile narosło wiele mitów, które prowadzą do nieporozumień. Spróbujmy więc przybliżyć pojęcie zwinnego zarządzania i obalić kilka mitów z nim związanych.

Mit 1: Agile – metodyka zarządzania projektami

Na początku poszukajmy definicji zarządzania zwinnego, a tym samym obalmy pierwszy mit mówiący, że Agile to metodyka zarządzania projektami. Jeżeli przyjmiemy za internetowym Słownikiem języka polskiego, że metodyka to „zbiór zasad dotyczących sposobów wykonywania jakiejś pracy”, to Agile będzie czymś bardziej ogólnym. Nie jest to więc metodyka, a jedynie zestaw nieprecyzyjnych wytycznych czy wręcz filozofia organizacji pracy. Oczywiście pod tą filozofią podpisało się wielu autorów bardzo konkretnych tzw. zwinnych metodyk (w niniejszym tekście często będę używał słowa „metodyki”, mimo że czasami nawet sami autorzy poszczególnych opracowań nie nazywają ich w ten sposób (np. SCRUM). Stosuję jednak to uproszczenie celowo dla zachowania przejrzystości i spójności tekstu) lub ramowych założeń (ang. framework) dotyczących organizacji pracy. Można więc z powodzeniem znaleźć np. metodyki zwinnego zarządzania projektami lub zespołami, które realizują filozofię Agile. Za każdą z nich stoi większy lub mniejszy podręcznik, często towarzyszy im system szkoleń i certyfikacji. Agile jest więc często nazywany parasolem, pod którym chowają się konkretne, niejednokrotnie precyzyjnie opisane zbiory zasad dotyczących organizacji pracy, czyli metodyki.

Dla lepszego zrozumienia czym jest Agile, warto przytoczyć krótką historię tego pojęcia. Uważa się, że określenie to stało się znane wraz z powstaniem „Manifestu zwinnego rozwoju oprogramowania” (ang. Manifesto for Agile Software Development) lub krótko „Manifestu zwinności” (ang. Agile Manifesto). Został on stworzony w roku 2001 w kurorcie narciarskim w stanie Utah w USA. W tym miejscu zebrali się w lutym wspomnianego przedstawiciele i autorzy kilku metodyk zarządzania lub sposobów organizacji pracy. Obecne były między innymi osoby związane z DSDM, Scrum, Extreme Programming. Starali się oni znaleźć i opisać cechy łączące sposoby, w jaki organizują pracę, mimo że sposoby te powstały niezależnie od siebie, w różnym czasie i miejscu. Warto więc zauważyć, że metodyki powstały znaczenie wcześniej niż samo pojęcie Agile.

Zastanówmy się więc teraz nad drugą częścią tego mitu, tj. czy metodyki zwinne służą do zarządzania projektami? Tak, istnieją zwinne metodyki zarządzania projektami i warto o tym pamiętać. Agile znalazł jednak zastosowanie na różnych poziomach zarządzania. Można więc wskazać metodyki dotyczące zarządzania zarówno programami, jak i zespołami czy procesem wytwarzania wybranych typów produktów. Planując zastosowanie zwinnej organizacji pracy, należy więc przeanalizować na jakim poziomie zarządzania jest ona potrzebna i wybrać właściwą metodykę.

Mit 2: Nie mamy planu, bo zarządzamy zwinnie

Często spotykany mit na temat zwinnego zarządzania mówi, że przedsięwzięcia zarządzane w ten sposób są niekontrolowane. W związku z tym nie da się przygotować dla nich harmonogramu i zaplanować budżetu, a w konsekwencji Agile nie ma zastosowania w relacjach komercyjnych, czyli wtedy kiedy wymagane jest podpisanie precyzyjnego kontraktu między przynajmniej dwiema firmami. Źródłem tego mitu jest porównywanie klasycznych metodyk zarządzania projektami, takich jak PRINCE2 czy PMBOK®, z jednym z najpopularniejszych przedstawicieli rodziny Agile, czyli Scrum. Porównanie to ma często na celu wykonanie próby zastąpienia metodyk klasycznych przez SCRUM, co daje fatalne efekty. Taka operacja wydaje się niewłaściwa, ponieważ wspomniane metodyki klasyczne przeznaczone są dla innego poziomu zarządzania niż Scrum. Jest to więc przysłowiowe porównywanie jabłek z gruszkami. Bardziej efektywnym rozwiązaniem jest rozważenie połączenia zalet obu podejść niż zastępowanie jednego drugim. Do tego typu porównań czy nawet próby zastąpienia lepiej niż Scrum nadawałby się DSDM Atern, czyli pełna i zwinna metodyka zarządzania projektami (ew. jej uogólniona wersja znana jako AgilePM).

Projekty realizowane zwinnie są przedsięwzięciami kontrolowanymi i zarządzanymi, jednak aby osiągnąć oczekiwany efekt, należy wybrać właściwą metodykę dostosowaną do organizacji oraz do wielkości i typu projektu. Słowo „zwinny” można przecież rozwinąć jako szybki, ale kontrolowany.

Mit 3: Nie wiadomo jaki będzie wynik projektu

Kolejny mit związany z Agile opiera się przeświadczeniu, że zarządzając zwinnie projektami nie można na początku projektu zagwarantować jak będzie wyglądał jego końcowy produkt. W tym micie jest ziarno prawdy. Faktycznie rozpoczynając projekt, do realizacji którego postanowiono zastosować metodykę pochodzącą spod parasola Agile, nie można precyzyjnie opisać jak ma wyglądać produkt tego projektu. Nie wynika to jednak z charakteru zastosowanej metodyki zarządzania, a z charakteru i uwarunkowań samego projektu lub jego produktu. Innymi słowy, metodyki zwinne należy stosować przede wszystkim tam gdzie nie da się przygotować bardzo dokładnej specyfikacji wymagań lub przygotowanie takiej specyfikacji byłoby zbyt kosztowne. Wszędzie tam gdzie istnieje duża potencjalna zmienność zakresu, a do tego inwestor oczekuje rezultatów w określonym czasie i budżecie, tam jest idealne miejsce dla Agile. Klasyczne metodyki w projektach ryzykownych i innowacyjnych mogą okazać się niewystarczające – można by powiedzieć zbyt „sztywne”. Metodyki zwinne pozwolą natomiast na zachowanie kontroli nad projektem, przy jednoczesnej otwartości na zmiany.

Przykładem metodyk, które z jednej strony pozwalają na zachowanie „zwinności”, z drugiej zaś opisują pełny cykl życia projektu, są wspomniane już wcześniej DSDM Atern oraz jej wersja uogólniona AgilePM.

Nie taki Agile straszny

Mitów narosłych wokół Agile jest więcej. warto rozprawić się również z mitami mówiącymi, że zwinne zarządzanie nadaje się tylko dla małych firm lub projektów oraz że Agile można stosować we wszystkich typach projektów: od informatyki po budowę mostów. Jeszcze inny mit to założenie, że metodyki klasyfikowane obecnie jako zwinne powstały niedawno jako opracowania teoretyczne, które nigdy nie zostały zastosowane w praktyce.

Podsumowując, większość mitów powstałych wokół zwinnego zrządzania, bierze się z niedostatecznej wiedzy na temat organizacji pracy według metodyk Agile. Wiele osób, które postanowiły zgłębić ten temat szybko zauważa, że pewne aspekty zwinności stosują już obecnie nie wiedząc nawet, iż mają one taki charakter. Pokazuje to że Agile nie jest rewolucją, która zmusza do wyrzucenia wszystkiego czego nauczyliśmy się do tej pory o zarządzaniu. Warto więc zapoznać się z wybranymi metodykami zwinnymi i dzięki temu usystematyzować swoją wiedzę na ten temat. Na pewno wiele osób znajdzie w Agile takie elementy, które będzie można z sukcesem zastosować w ich organizacjach.

Łukasz Bera

Approved Trainer of AgilePM, PRINCE2